資料來源:管理雜誌

職場上很多上班族在就業、轉業、創業的途徑中,在產、銷、人、發、財的功能上,不斷地輾轉 反復、尋尋覓覓,圖的是找到一個對的位子;經過多年的試誤,竟得出一條心法:「不怕慢,只怕轉;不怕轉,只怕站」。而人力資源達人的心得是:「一個職位要找到對的人,至少要輪過五個人!」;最後大家磨合出一個共識:「先用對的人,再把人用對!」。彼得.杜拉克曾這樣質問GMCEO史隆:「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」,得到的答覆是:「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置,就得再花四百小時處理我們的錯 誤」;不管是國家領導人或企業經營者,都希望能「把對的人放在對的位子上」,讓團隊發揮最大效能。

職場上有很多因人設事或因事找人的現象,前者是先找到一個人才,再專門為他量身訂做一套作業準則;後者是已發展出一套職位說明書,然後找人來擔綱;兩者都 是人與事的問題,只要「人人有事做,事事有人做」,已經成功一半了;身為主管的就是每天要把人事搞定,最高的指導原則是知人善任,也就是適才適所的意思。

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「全球化企業」市場幅員廣大,戰場深入全球各地,因此在全球各地也必須有關鍵崗位的人才,宏碁有一套人才庫管理,也有一套完整的人才養成計劃,一旦關鍵崗位出缺,隨時有適合的人才遞補,能及時走馬上任。

 /李宜萍 . 資料來源/管理雜誌 435

選才:Top20關鍵人才

  宏碁將人才庫根據『核心技能程度』與『經驗累積或責任影響程度』將所有職位區分為關鍵崗位、重要崗位、一般崗位、及委外或派遣崗位。宏碁用人非常精簡,而且員工派遣散佈世界各地,再加上購併動作不斷,為符合實務營運管理需要,採用先定義職位再評鑑人才的做法,也就是先定義關鍵崗位,一旦有遺缺,再尋找適合的人才遞補。

  宏碁的人才策略也是採取80/20法則,也會將大部分的資源用在Top20的關鍵人才上,以維持企業持續戰鬥力。Top20人才庫涵括大部分關鍵崗位人才,一部分重要崗位人才,及少部份一般崗位人才。

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人才爭奪戰可說是攸關一家企業前途發展的持久大戰。想位公司贏得10年後的人才競爭優勢,企業可得及早開始準備。

隨著景氣的復甦,一場場激烈的人才爭奪戰正在市場上打得火熱。

  今年年初,併購美商雷曼兄弟證券(Lehman Brother)亞洲證券部門的野村證券,為了在台灣金融市場打響名號,開始積極在國內招兵買馬。野村証券不但找來了老牌分析師陳衛斌執掌台灣區研究部主管,3月初又陸續重金挖角花旗環球證券重量級分析師楊應超與陸之行,野村證券似乎成了這場外資圈搶人大戰中的勝出者。

  然而事隔不過2個月,5月底時外資圈又傳出英商巴克萊證券祭出年薪4百萬美元(NT$1.3億元)的天價年薪與優渥福利,要把才剛加盟的野村證券的陳衛斌、楊應超與陸之行,統統延攬至巴克萊旗下。在這場外資圈的搶人大戰中,這3位天王級分析師不僅在短短半年內連續跳糟兩大外資機構,就連身價也跟著翻兩翻,晉升億萬級分析師的行列。

  這樣的人才挖角風氣,不只盛行於外資圈,許多面臨人才斷層的企業,也都以「挖角」作為建立菁英團隊的最佳捷徑。然而以高薪利誘挖角而來的人才,卻可能有著忠誠度不高、無法快速適應組織文化的風險,因此,「如何留住好的人才」也成了企業在搶人大戰中,不得不面對的嚴肅課程。

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【從何時開始發現職能測評的市場?如何評估並認為是重要且值得投資?什麼原因驅使您做這麼大的轉變?】

凡事都有一個機緣,大約在1999年11月時與紀總、中環集團的翁董與仲琦科技的鄭董一起投資,成立了傑策科技股份有限公司。但由於當時的主業是房地產和建築業,也因為忙於自己的事業,而將傑策股份有限公司全權受予紀總經營,以及每年一次的股東會才出席會議,其他時候都讓它自由去發展,關於它的經營與績效從無過問。

一直到2009年底才有了大幅度改變,由於傑策花了五年時間研發出華人地區第一套人才測評工具系統,並預計在今年2010開始,將在市場上大幅度的推廣。在不斷的訪談與研究之下,發現它確實是可以投資,且能帶給許多企業幫助的事業,於是有了專心投入的動機。

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企業並不缺「 」,企業缺的是「人才」;要填平人才缺口,及早建立「人才庫」是不二法門。平時就要把「高績效」(High Performance)和「高潛力」(High Potential)的關鍵人才鎖定,並要有計畫地加以歷練、培養;當需才孔亟的時候,打開人才庫,各類專才、各級主管都能源源不斷地派上用場。培養自己的正規軍才是硬道理,挖角只是應急的、不得已的權宜措施。

  在十倍速變動的環境中,台灣企業的經營面臨全球化、西進中國大陸、轉型升級的策略選擇,一旦敲定,全面人才培養計畫也要隨之啟動;「選才」-選對的人上車就對了,「育才」-學習與成長的IDP,「用才」-舞臺搭好,主角就上場,「留才」-用金手銬銬住。「選、育、用、留」是企業的百年大計,做得到位,不虞人才短缺,不怕人才爭奪。

  本期封面故事──「百年樹人大計-選育用留」,訪問多家分別採用全球化、西進中國大陸、轉型升級的經營策略的台商,毫不吝惜地分享他們的人才養成計劃,可說是煞費苦心;另有一篇國外知名企業人才爭奪戰的報導,如何吸引人才、選擇人才、留住人才的方式,歷歷在目,天下千里馬務必一讀。

  陳瑞陽教授認為在環境快速輪動的衝擊下,企業惟有創新及不創新,才能立於不敗之地;創新本身也需創新,創新的源頭來自于現實生活的的實例故事,或來自於企業每日營運所發生的現場情境所引發的問題,從問題解決的發展過程中,來探討思考出創新之道,這就是問題解決創新方案(Problem-Solving Innovation Solution,簡稱PSIS),值得大家細細品味。

  肯‧布蘭佳與史賓賽‧強森於1981年合著的《一分鐘經理人》提出3個成為高效經理人的秘訣,它們分別是:一分鐘目標、一分鐘讚美、一分鐘批評;在全美暢銷了近30年;肯‧布蘭佳與保羅‧赫塞於1968年在美國俄亥俄大學首創情境領導理論(Situational Leadership Theory),經過近20年的辨證能屹立不搖;肯‧布蘭佳進一步將理論配合實務,又在1985年發展出一套易學、易懂、簡單、實用的情境領導課程(Situational Leadership II,簡稱SLII);20多年來,深受中外大中小企業各級主管和員工的認同;堪稱是「一分鐘先生」及「情境領導達人」。

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為什麼要選擇傑策科技的人才DNA測評系統

(1)   提供完整的測評管理端管理功能 :

   包含公司、部門、個人基本資料管理,DNA維護比對管理,測評成績與個人履歷資料管理,常模及題組設定管理,

         面談問卷管理等等。

(2)   系統及題組完整支援「徵、選、育、用、留」五大人事工作流程。

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1.對於職業測評的認知相當不足

在台灣,大部份的公司都有聽過測評,然而對於測評的認知卻都相當的不足。有的公司拿DISC來用、有的公司拿心理測驗來用,有的公司甚至連星座、血型、算命這一套東西都搬出來用;更遑論有的公司根本不信測評這一套東西。

 

2.缺乏專業的測評解說和發展人才

除了上市櫃公司,一般中小企業很難為了測評而聘請專才,通常都是人事或行政小姐兼任,因此,不可能期待他們能有甚麼專業的解說。而由於職缺難尋,很多相關科系的學生畢業後,也都不是從事測評相關工作,導致專業人才越來越少。另外,不同的測評工具須要有不同的專業解說,這也是一項使用上的門檻。

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什麼是人力資源委外服務

「人力資源系統」的規劃和建置是一項專業但繁瑣的工程,卻同時是每一企業的「核心競爭力」的關鍵所在;畢竟人才是企業最重要的資產。

但其規劃和建置,除了要耗費大量人力、物力,更需要具有人資專業人才,引用適當的評量工貝,長時間導入而成;故多數企業基於經濟效益考量,無法獨立完成,所以雖知人力資源的重要性,卻無法落實執行。

人力資源委外服務(HR Outsourcing Managed Service)就是將上述有關「人力資源系統」的規劃、建置…等事務性工作,委外交給專業的服務公司來操作,既符合企業的經濟效益考量,又可以建立高效能的人力資源運作系統,以精進企業體質及產能,大幅提升企業的競爭力。

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本系統乃由母公司傑策科技股份有限公司應用公司科技核心技術,並整合國內外在此領域的最頂尖之專業研發團隊開發而成。

申請台灣及中國大陸之專利(發明項)基於測評工具在實務應用上須要有專業解說和諮詢,才得以發揮測評工具之效能乃成立天策軟體科技有限公司。

並取得中華人才測評協會之合作,致力於專業測評師的培育、訓練及認證。

透過專業測評師協助企業應用本系統之強大功能,落實企業廣納人才量才適用之目標,進而改良並精進企業體質,大幅提昇企業競爭力企業營收

 

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母公司(傑策科技股份有限公司)專注於產品的研發與製程

天策軟體科技公司致力於市場規劃行銷經營管理諮詢商品實務應用服務專業人才培訓

 

二大事業群

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