人才爭奪戰可說是攸關一家企業前途發展的持久大戰。想位公司贏得10年後的人才競爭優勢，企業可得及早開始準備。
隨著景氣的復甦，一場場激烈的人才爭奪戰正在市場上打得火熱。
今年年初，併購美商雷曼兄弟證券（Lehman Brother）亞洲證券部門的野村證券，為了在台灣金融市場打響名號，開始積極在國內招兵買馬。野村証券不但找來了老牌分析師陳衛斌執掌台灣區研究部主管，3月初又陸續重金挖角花旗環球證券重量級分析師楊應超與陸之行，野村證券似乎成了這場外資圈搶人大戰中的勝出者。
然而事隔不過2個月，5月底時外資圈又傳出英商巴克萊證券祭出年薪4百萬美元（NT＄1.3億元）的天價年薪與優渥福利，要把才剛加盟的野村證券的陳衛斌、楊應超與陸之行，統統延攬至巴克萊旗下。在這場外資圈的搶人大戰中，這3位天王級分析師不僅在短短半年內連續跳糟兩大外資機構，就連身價也跟著翻兩翻，晉升億萬級分析師的行列。
這樣的人才挖角風氣，不只盛行於外資圈，許多面臨人才斷層的企業，也都以「挖角」作為建立菁英團隊的最佳捷徑。然而以高薪利誘挖角而來的人才，卻可能有著忠誠度不高、無法快速適應組織文化的風險，因此，「如何留住好的人才」也成了企業在搶人大戰中，不得不面對的嚴肅課程。
勝出關鍵：如何搶人、留人
早在13年前，麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company）出版的《人才爭奪戰》（The War for Talent）一書就指出，全球企業在未來20年內將面臨精英人才短缺的嚴苛問題，為了找到最優秀且對的人才，企業間勢必新起一場場「搶人」與「留住人才」的殊死戰。為了打贏這場人才爭奪戰，企業必須訂定一套發掘、考核與培訓的人才管理制度。
根據麥肯錫的分析，不少有著高績效的標竿企業在人才管理策略上，皆有著許多相同的作法：首先，這些企業都深信好人才是創造公司高績效的關鍵，因此他們全力擁抱好人才，並積極建立內部人才庫（Talent Pool）。第二，標竿企業在人才招募過程中，不只「挑選」好人才，也將組織文化與價值「傳達」給好人才，讓每一位被錄取的好人才都能認同公司文化與價值。
第三，標竿企業除了審慎挑選人才外，也會在組織內部積極培育人才，讓具有發展潛力的員工能夠接受不同挑戰，豐富工作歷練。最後，人才管理沒有所謂的「一視同仁」，標竿企業都會依據員工的表現與潛力，進行「差異化管理」，否則一律齊頭式平等的管理方式，只會埋沒了好人才的實力。
「人才是企業策略發展的第一個步驟！」前奇異（CE）總裁、同時是知名的管理大師傑克‧威爾許（Jack Welch）認為，擁有優秀人才，比資金運作來得更重要，而且只要找到對的人才，並讓他們做對的事，公司營運就有機會蒸蒸日上。
如何找到對的人才：徵選過程絕不馬虎，層層關卡不能少
美國知名的人力資源諮詢公司漢威特（Hewitt Associates）每年都會公佈「亞洲地區雇主」的調查結果，位於上海的波特曼麗緻卡爾頓酒店(Portman Ritz-Carlton)總是這個獎項的常勝軍。波特曼麗緻卡爾頓酒店之所以能成為亞洲最佳的工作地點，除了公司在經營上一向以員工為本、將員工視為最寶貴的資產之外，更重要的是他們透過最嚴格的招募程序，以挑選最優秀的人才。
麗緻卡爾頓酒店深信，事先找到最優秀的服務人員，遠比事後花大錢培訓一般員工來得省事許多。因此，想成為該公司的員工，至少得通過六個關卡。麗緻卡爾頓酒店亞太區副總裁狄高志（Mark De Cocinis）指出，應徵者首先得經過人力資源部門初步篩選，接著再進行所謂的「QSP」測驗，（Quality Select Process，品質選拔程序），以瞭解應試者的學習能力、是否具有熱誠的服務精神、處理突發事件的靈活性、和顧客、同僚與主管的溝通能力、工作安排與適應能力等。
接下來還要經過小主管、部門主管、人資主管與總經理的個別面試。有趣的是，他們還會找來麗緻卡爾頓酒店中表現最傑出的第一線員工，以他們平日在第一線服務經歷，來幫助主管篩選伊一流人才。
企業千萬別因為怕麻煩而簡化人才招募程序！一流企業總是願意花費極大的功夫與時間來挑選人才，並且依據職務的不同，不厭其煩地進行一連串有關行為與工作技巧的天賦。
美國管理學大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》(Good to Great)書中，就開宗明義指出，一家好的公司能從優秀晉升到卓越，關鍵第一步可不是訂定企業發展策略、未來十年願景等不切實際的東西，而是「先找到對的人上車」（Get The Right People On The Bus）。人對了，就等於預約了未來的成功。
如何留住人優秀人才：金錢誘因外，成就感與願景等無形獎勵是關鍵
在全球各大企業的人才爭奪戰，台灣獨創的台式分紅配股制度，曾為國內科技業吸納了國外眾多優秀人才，但在股票分紅的誘因背後，不少老闆卻得憂慮員工的低忠誠度，以及「股票族」說走就走的後果。在企業的激勵制度中，「金錢」不該只是唯一的要素，如何滿足員工的成就感、讓員工感受公司未來的發展前景極佳，甚至賦予個人升遷機會、創造對公司的認同感等無形獎勵，都可望達到筆金錢獎勵更持久的效果。
以麗緻卡爾頓酒店來說，他們百分之百的信任並授權員工，讓員工在第一線與顧客接觸時，能夠提供最周全的服務。目前飯店所有的第一線員工就擁有2千美元的現金使用額度，可以滿足顧客的任何需求。這樣絕對的信任，也讓員工在工作時享受極高自主權。
曾經，有位打掃房間的清潔人員發現客人將護照遺留在房間內，這位清潔人員在沒有通告主管的情況下，就決定使用2千美元的額度，立刻搭機前往顧客的家中，將護照歸還失主。事後，該名清潔人員的「自作主張」非但沒有遭到主管的責罵，反而成為公司表揚的對象。據說這2千美元的顧客服務權限額度，至今仍舊沒有被任何員工濫用，關鍵就在於員工與公司之間的全然信任關係。這樣的企業文化管理制度，也正是飯店員工流動率遠低於其他同業的關鍵。
中國第一大電器製造商海爾集團，也創造了一套獨有的用人策略，用來發掘人才、建立員工向心力。海爾集團執行長張瑞敏曾說：「人人是人才，賽馬而不相馬。海爾願意給每一個想做事的人才可以發揮才幹的舞台。」
有一回在海爾的產品記者會上，出現了兩位「見習副總裁」，張瑞敏解釋，海爾會為公司內的頂尖人才賦予重要職位，看他們是否能勝任要職。後來，這兩位見習副總裁果然正式被任命為副總裁。面對公司這樣的「破格」提拔，每位海爾員工無不盡力為公司賣命因為只要努力，出人頭地就指日可待。
麥肯錫曾經做過ㄧ個調查，他們針對上千名的中、高階經理人進行訪問，要了解他們決定投效、並且繼續留在一家公司的關鍵因素為何？大家的答案可說是五花八門,有人說是公司管理制度完善、工作有趣且具挑戰性、或是擁有發展與升遷的機會。還有些人是因為認同公司的企業文化也及友善的工作環境；當然也有不少人是看中公司的績效獎金制度，但「金錢」因素卻不是最關鍵的因素。
畢竟現在已有愈來愈多在意「自我實現」的員工認為，滿足成就感與強調未來發展願景的企業文化，遠比股票、金錢等實質利益，更能吸引目光。
打破用人唯才迷思：安隆案教訓，品格誠信是首要條件
每家企業都期望擁抱優秀人才，但具有天賦異秉的明星員工真的是雇主挑選人才時的第一人選嗎？
曾登上美國《時代》（TIME）雜誌百大最具影響力人物榜的暢銷作家奈爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《大開眼界：葛拉威爾的奇想》（What the dog saw）中，就質疑當前管理學上「用人唯才」的主流思維，已讓不少企業陷入「人才迷思」（The Talent Myth）。
葛拉威爾認為安隆（Enron）的破產風暴，就是最明顯的案例。安隆曾是美國能源公司，資產在16年內飆升6.5倍之多。但最後卻因會計醜聞，在短短24天內宣布破產倒閉；安隆過度信任頂尖聰明的明星員工、漠視「正直與誠信」人格特質，導致高層主管與明星員工合力隻手遮天，完全忽略企業體制的存在安隆最致命的錯誤。
安隆案的爆發，讓不少管理學院與企業主，開始重新正視已被遺忘許久的倫理與道德觀念，波克夏公司（Berkshire Hathaway）執行長華倫‧巴菲特（Warren Buffet）也曾表示，「當你要雇用一個人時，你必須觀察這個人是否具備正直、聰明才智、活力這三項特質。如果這個人缺乏正直，那麼他的聰明才智和活力將會讓你的公司倒大楣。」
在人才爭奪戰中，當企業決定要廣納優秀人才時，要先清楚「優秀」的定義，優秀不只表現在聰明才智、技藝，還必須包括正直、誠信等價值觀，並且相信體制，遵守制度下的遊戲規則。
儘管有八成以上的企業總是宣稱人才是公司最重要的資產，但對於一家企業來說，人力資源工作，卻時常遠不如行銷、研發與財務等部門擁有創造力。對於公務繁忙的執行長來說，人才管理更時常淪為他們施政優先順序中的倒數位置。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)曾經指出，執行長的首要任務，應該是擔任「人資長」，為公司挖掘最好的人才，如此一來，才有機會在人才爭奪戰中勝出。下回，當你公司要在企業搶人大戰中覓得「千里馬」前，每位企業主都應該先問問自己，「為什麼市場上的頂尖人才願意在你的公司工作呢？你是千里馬眼中的伯樂嗎？」
資料來源：管理雜誌 MANAGEMENT MAGAZINE 2010/09 No. 435
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