「全球化企業」市場幅員廣大，戰場深入全球各地，因此在全球各地也必須有關鍵崗位的人才，宏碁有一套人才庫管理，也有一套完整的人才養成計劃，一旦關鍵崗位出缺，隨時有適合的人才遞補，能及時走馬上任。
文/李宜萍 ． 資料來源/管理雜誌 第435期
選才：Top20關鍵人才
宏碁將人才庫根據『核心技能程度』與『經驗累積或責任影響程度』將所有職位區分為關鍵崗位、重要崗位、一般崗位、及委外或派遣崗位。宏碁用人非常精簡，而且員工派遣散佈世界各地，再加上購併動作不斷，為符合實務營運管理需要，採用先定義職位再評鑑人才的做法，也就是先定義關鍵崗位，一旦有遺缺，再尋找適合的人才遞補。
宏碁的人才策略也是採取80/20法則，也會將大部分的資源用在Top20的關鍵人才上，以維持企業持續戰鬥力。Top20人才庫涵括大部分關鍵崗位人才，一部分重要崗位人才，及少部份一般崗位人才。
選擇Top20關鍵人才的標準如何？宏碁集團人資長游英基表示，涵括三項要點：在工作職務上有具體實質貢獻，績效表現良好；職務的責任度持續擴大，例如從管理一家外包商，變成管理5家外包商；專業核心、管理能力與經驗與時俱進，如本來一個人專責，後來變成帶領一個小組，完成部門的目標。
今天即使需要從外部挖角人才來替補關鍵崗位，選才的標準也會依據「核心技能程度」與「經驗累積或責任影響程度」評選外部人才。
育才：強化核心職能
在培育之前，宏碁會先以評鑑的方式，讓人才先了解自己的優缺點，以作為補強的重點，游英基說，大致上以「主管管理才能認同度評鑑」，讓主管了解自己的領導風格，以「以經營管理才能評鑑」，了解自己的弱項，評鑑的目的就像健康檢查一樣，找出毛病。
「主管管理才能認同度評鑑」包括五項核心價值（Core Value）：目標設定、溝通輔導、賦能授權、賞罰分明、變革領導，是由部屬為主管做評量，由部屬針對直屬主管的五項管理才能，如目標設定的認同度打分數，最高五分，統計總分數，還會和「目標達成」做四象限分析，如認同度低、目標達成高，表示主管以強勢領導，強勢領導沒有對錯，只是讓主管了解自己的領導風格，有時候組織因應團隊特性，反而希望主管能採取強勢領導，最重要是能發揮帶領團隊達成組織目標的目的。
在「經營管理才能評鑑」方面，由於職能的不同，評鑑的指標也不一樣，如總經理或財務主管就截然不同。評鑑的方式是由外部顧問公司做評鑑，由外部顧問扮演主管、顧客、同僚、部屬、供應商等角色，以測驗出被評鑑者的能力強弱項。
游英基以自己為例，自己曾經被以「總經理的虛擬角色」被評測，測驗結果發現，自己如果被派任當總經理，弱項是「缺乏財務分析能力」。
此外，針對關鍵專業技術才能與經驗，宏碁也有評鑑方式，除了了解人才擁有關鍵技術的狀況，目的也是讓主管及受評鑑者了解自己的優缺點。
知道自己的弱項，宏碁鼓勵高階人才能夠透過自我學習，想辦法補強弱項，游英基表示，他發現自己沒有分析解讀報表的能力，就自掏腰包去唸EMBA。當然，有能力訓練也會透過人資部門的安排，被評者可以和主管共同討論並提出需求。
此外，被選任為管理職經理人，必須接受國際化視野與認知養成、派外人員訓練，並調派到國外工作半年到五年不等，藉以磨練海外工作經驗，提升國際能力。
用才，授權各地主管拔擢調派部屬
一旦出現關鍵、重要崗位出缺，或有新職務需要人才替補，各國當地的主管有調派、晉升的決策權，通常透過三種方式晉升人選，一是透過「代理人制度」，從三位代理人中找一位替補；或者可以從關鍵人才庫中找到合適的人選，再與挑選人面談，確定適合性與條件謀合；第三種若是在現有才找不到符合條件者，就從外部尋找適合人才。
留才，砸下重金留住人才
宏碁相當重視三種人才的留任，在全球、區域、國家具有相對競爭優勢的人才；Top20人才，這也涵括前面的人才；以及合併公司的關鍵人才留任。
宏碁董事長王振堂曾經直率地指出他心目中的關鍵人才是可以在全球、區域、國家競爭的人才，要留住這些人，就是要能提出具有市場競爭力的Package。他覺得人才是一個供需市場，有市場價格，只要人才與公司雙方謀合，公司不排斥砸下重金留住關鍵核心人才。
所謂Package，就是指舞台、高薪、股票或股票選擇權等。游英基說，一班都是要先接受訓練，具備能力後，再給舞台，宏碁不同，先給舞台，缺乏的能力在補強訓練。
合併後最擔心被併公司的關鍵人才走掉，思科經常透過併購方式買關鍵技術人才，執行長錢伯思曾說，如果人才跑掉了，為關鍵人才支付巨額的收購費用等於白花，所以他們在併購前，都會先確保關鍵人才會留下來，方式以給予股票或股票選擇權，讓他感覺就像經營自己的事業一樣，全心投入。
針對合併後關鍵人才宏碁留才的方式也一樣，給整個Package。
全球化戰役永不停歇，戰況變幻莫測，因應挑戰，重點是如何讓攸關成敗的核心人才、Top20的人才能夠100％投入；人才庫可以透過選育用留，讓組織力保持與增強，以隨時迎戰這場世界級的戰役。
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