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資料來源：華文企管網

組織最重要的資產在於人，而且是好的人才。尤其當進入知識經濟時代時組織更需要一改原本將 人力資源策略視為後勤管理的觀念，提升到首要戰略地位上，甚至「從A到A＋」。也正於此，對於人力資源管理的方法，若沒有從理論上和管理模式上追求創新的話，可能會無法適應快速變遷和競爭激烈的產業環境。

「職位評價」是在釐清企業各職位對企業組織發展重要性時最常使用的科學衡量方法，它能協助企業對各職位在公司內的相對貢獻度及價值進行客觀的評定，使企業內所有職位透過工作評價程序達到同工同酬、同值、同酬的目的，亦即薪資理論的『內部公平性』。此外，在制定公司的薪資政策時，還需要與業界的薪資水準進行比較，以瞭解企業目前薪資水準在外部市場中的定位，才能判斷目前的薪資政策是否具有職場競爭力，以吸引市場上優秀的專業人才進入，避免同業挖角無法留住人才。

文/經濟部產業專業人才發展推動辦公室

近年來，已有愈來愈多企業積極導入以職能為基礎的人力資源管理。這項已在國外發展多年的工具之所以會受到企業重視的原因在於，一旦能夠定義出某個工作的特質與能力時，企業就能據此進行適當的人才「選、育、用、留」。

儘管各家企業對導入各類型職能逐漸重視，但是從各類文獻跟實務狀況分析，許多企業導入職能失敗最大的原因在於未考慮職能後續實際的應用，所以無法具體看出導入職能的效益跟對公司的幫助。在積極鼓勵人力資源人員的角色應提升到企業的策略夥伴的同時，推動人力資源相關活動，必須重視活動本身與企業策略目標的一致，如此才能彰顯該活動的價值，甚至獲得企業領導者的重視，及更多資源的挹注。

作者：顏長川

一家高績效企業通常會拔擢「對的主管」去設計「對的平台」，然後甄選「對的人」放在「對的位子」上，教他用「對的方法」把「對的事」做得又快又好。

「對的主管」--有潛力的主管經訓練後，就能具備基本的管理技巧及領導能力，爾後會隨著晉升與日俱進; 此外，對的主管還善於適應改變的挑戰、建立員工自信與維護員工自尊以提高工作能力、運用敏感度和同理心紓解員工的挫折和情緒以增強投入度、更會以身作則成 為員工的典範。每個主管都要捫心自問 : 「我是不是一個對的主管?」。

做好「人才管理」打造源源不絕的人才庫

Talent Pipeline Problems? Think Holistically About Your Talent Management System

文／魏美蓉（May Wei），美商惠悅企管顧問公司台灣分公司副總經理暨首席顧問

「接班人」這個名詞你可能早不陌生，近來更因為國外的著名影集「誰是接班人？」，而成為備受關注的話題。許多企業主都明瞭接班人計畫的重要，GE、IBM等知名企業也已做了最佳示範。不過當你認真思考起這個問題時，你會發現，對現今企業來說，「接班人計畫」迫在眉睫，當然也馬虎不得，你早就該做好計畫和準備，積極培育人才，找出你的口袋名單。這不像電視情境秀，不是出個考題和訂個期限，等著看他們的表現如何並決定誰該被淘汰，你要做的還有更多...

在這裡，我想把接班人計畫的範圍再擴大，用「人才管理」這個詞比較恰當。現在企業為了追求更高速的成長，免得被競爭激烈的市場淘汰，他們對人才的需求、胃口越來越大，也深刻感受到「人才確實是他們的寶」。微軟總裁比爾蓋茲就曾說過：「失去最優秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司。」；思科總裁錢伯斯也有類似的名言：「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」可見，企業不僅需要人，而且是優秀的人。

謝佳宇/管理雜誌 No.438

企業絕不放手的好人才10大特質

企業核心人才大多有一個共通點，就是他們都有一件最強的武器—執行力。除了執行力之外，究竟還有哪些特質是企業老闆的最愛呢？

  1. 好人才大多具備凝聚力。企業最需要的就是具有凝聚力的人才，以帶動團隊士氣。

隨著企業全球化腳步加速，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要議題。

所謂人才管理，從狹義的角度來看，包含職能模型、人才評鑑、人才定位及人才發展四個流程。但從廣義及實務面的角度來看，人才管理必須透過人力資源的選、用、育、晉、留五大流程達成。

至於在選、用、育、晉、留五個流程當中，要做哪些事情才能達到人才管理的目的，簡單說明如下：

新聞來源: 經濟日報

《傑克‧威爾許專欄》

＊印尼雅加達的威卡索諾問：
　　　如果員工大多憑直覺作決定而非理性思考，請問要如何向上級報告他們的決定？
 ＊答：你有兩個選擇：你可以誠實的告訴老闆：「查理憑他長期經驗得來的直覺，做了這個漂亮的決定。」但如果查理的直覺通常有一半是錯的，那就請他不要再用這種方式做決定。

作者/出處：管理達人

金融危機來臨，很多企業開始裁員節約成本。在這樣的特殊時候，企業似乎意識到了人力是一項昂貴的成本。當前的企業特別是國內企業，存在著嚴重的人力資源浪費現象。
在一些國營單位和機關，人浮於事、三個人做一個人的工作是很普遍的事情，很多人還是在上班中喝茶看報紙過著日子，這是歷史體制導致的，這憑空多出來的兩個人的成本，當然是極大的浪費。
現在，去一些辦公大樓看看，電腦旁邊，有多少人在上班聊MSN、打遊戲？有多少人在做和工作不相干的事情？ 這不是浪費是什麼？
人力資本的浪費，其實常常是企業看不見的隱性成本。如果一個人只做了半個人的事情，就意味著其一半的人力成本被損耗了。

作者/出處：詹文男╱經濟日報

「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」意指若沒有遇到伯樂，再好的馬也沒有辦法發揮，甚且可能辱於奴隸之手，死於槽櫪之間，當然更沒有辦法被冠以千里馬的榮耀了。

歷史名將岳飛就是一個懂馬、識馬的伯樂，他認為要評估馬，不能只看其表面，更要觀其內在的實力。他曾提及自己的兩匹馬，吃喝都相當講究。飼料若不好，水若 不潔淨，寧可不食。上戰場時，剛開始的速度不怎麼快，等跑了近百里路，才開始奮起加速，盡情奔馳。從中午跑到傍晚，跑完200里不喘、不汗，好像沒事一 般，這是所謂的好馬。

資料來源：管理雜誌

職場上很多上班族在就業、轉業、創業的途徑中，在產、銷、人、發、財的功能上，不斷地輾轉 反復、尋尋覓覓，圖的是找到一個對的位子；經過多年的試誤，竟得出一條心法：「不怕慢，只怕轉；不怕轉，只怕站」。而人力資源達人的心得是：「一個職位要找到對的人，至少要輪過五個人！」；最後大家磨合出一個共識：「先用對的人，再把人用對！」。彼得.杜拉克曾這樣質問GM的CEO史隆：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置，就得再花四百小時處理我們的錯 誤」；不管是國家領導人或企業經營者，都希望能「把對的人放在對的位子上」，讓團隊發揮最大效能。

職場上有很多因人設事或因事找人的現象，前者是先找到一個人才，再專門為他量身訂做一套作業準則；後者是已發展出一套職位說明書，然後找人來擔綱；兩者都 是人與事的問題，只要「人人有事做，事事有人做」，已經成功一半了；身為主管的就是每天要把人事搞定，最高的指導原則是知人善任，也就是適才適所的意思。

「全球化企業」市場幅員廣大，戰場深入全球各地，因此在全球各地也必須有關鍵崗位的人才，宏碁有一套人才庫管理，也有一套完整的人才養成計劃，一旦關鍵崗位出缺，隨時有適合的人才遞補，能及時走馬上任。

 文/李宜萍 ． 資料來源/管理雜誌 第435期

選才：Top20關鍵人才

  宏碁將人才庫根據『核心技能程度』與『經驗累積或責任影響程度』將所有職位區分為關鍵崗位、重要崗位、一般崗位、及委外或派遣崗位。宏碁用人非常精簡，而且員工派遣散佈世界各地，再加上購併動作不斷，為符合實務營運管理需要，採用先定義職位再評鑑人才的做法，也就是先定義關鍵崗位，一旦有遺缺，再尋找適合的人才遞補。

  宏碁的人才策略也是採取80/20法則，也會將大部分的資源用在Top20的關鍵人才上，以維持企業持續戰鬥力。Top20人才庫涵括大部分關鍵崗位人才，一部分重要崗位人才，及少部份一般崗位人才。

人才爭奪戰可說是攸關一家企業前途發展的持久大戰。想位公司贏得10年後的人才競爭優勢，企業可得及早開始準備。

隨著景氣的復甦，一場場激烈的人才爭奪戰正在市場上打得火熱。

  今年年初，併購美商雷曼兄弟證券（Lehman Brother）亞洲證券部門的野村證券，為了在台灣金融市場打響名號，開始積極在國內招兵買馬。野村証券不但找來了老牌分析師陳衛斌執掌台灣區研究部主管，3月初又陸續重金挖角花旗環球證券重量級分析師楊應超與陸之行，野村證券似乎成了這場外資圈搶人大戰中的勝出者。

  然而事隔不過2個月，5月底時外資圈又傳出英商巴克萊證券祭出年薪4百萬美元（NT＄1.3億元）的天價年薪與優渥福利，要把才剛加盟的野村證券的陳衛斌、楊應超與陸之行，統統延攬至巴克萊旗下。在這場外資圈的搶人大戰中，這3位天王級分析師不僅在短短半年內連續跳糟兩大外資機構，就連身價也跟著翻兩翻，晉升億萬級分析師的行列。

  這樣的人才挖角風氣，不只盛行於外資圈，許多面臨人才斷層的企業，也都以「挖角」作為建立菁英團隊的最佳捷徑。然而以高薪利誘挖角而來的人才，卻可能有著忠誠度不高、無法快速適應組織文化的風險，因此，「如何留住好的人才」也成了企業在搶人大戰中，不得不面對的嚴肅課程。

企業並不缺「 人 」，企業缺的是「人才」；要填平人才缺口，及早建立「人才庫」是不二法門。平時就要把「高績效」（High Performance）和「高潛力」（High Potential）的關鍵人才鎖定，並要有計畫地加以歷練、培養；當需才孔亟的時候，打開人才庫，各類專才、各級主管都能源源不斷地派上用場。培養自己的正規軍才是硬道理，挖角只是應急的、不得已的權宜措施。

  在十倍速變動的環境中，台灣企業的經營面臨全球化、西進中國大陸、轉型升級的策略選擇，一旦敲定，全面人才培養計畫也要隨之啟動；「選才」－選對的人上車就對了，「育才」－學習與成長的IDP，「用才」－舞臺搭好，主角就上場，「留才」－用金手銬銬住。「選、育、用、留」是企業的百年大計，做得到位，不虞人才短缺，不怕人才爭奪。

  本期封面故事──「百年樹人大計－選育用留」，訪問多家分別採用全球化、西進中國大陸、轉型升級的經營策略的台商，毫不吝惜地分享他們的人才養成計劃，可說是煞費苦心；另有一篇國外知名企業人才爭奪戰的報導，如何吸引人才、選擇人才、留住人才的方式，歷歷在目，天下千里馬務必一讀。

  陳瑞陽教授認為在環境快速輪動的衝擊下，企業惟有創新及不創新，才能立於不敗之地；創新本身也需創新，創新的源頭來自于現實生活的的實例故事，或來自於企業每日營運所發生的現場情境所引發的問題，從問題解決的發展過程中，來探討思考出創新之道，這就是問題解決創新方案（Problem-Solving Innovation Solution，簡稱PSIS），值得大家細細品味。

  肯‧布蘭佳與史賓賽‧強森於1981年合著的《一分鐘經理人》提出3個成為高效經理人的秘訣，它們分別是：一分鐘目標、一分鐘讚美、一分鐘批評；在全美暢銷了近30年；肯‧布蘭佳與保羅‧赫塞於1968年在美國俄亥俄大學首創情境領導理論（Situational Leadership Theory），經過近20年的辨證能屹立不搖；肯‧布蘭佳進一步將理論配合實務，又在1985年發展出一套易學、易懂、簡單、實用的情境領導課程（Situational Leadership II，簡稱SLII）；20多年來，深受中外大中小企業各級主管和員工的認同；堪稱是「一分鐘先生」及「情境領導達人」。