做好「人才管理」打造源源不絕的人才庫

Talent Pipeline Problems? Think Holistically About Your Talent Management System

文/魏美蓉(May Wei),美商惠悅企管顧問公司台灣分公司副總經理暨首席顧問

「接班人」這個名詞你可能早不陌生,近來更因為國外的著名影集「誰是接班人?」,而成為備受關注的話題。許多企業主都明瞭接班人計畫的重要,GEIBM等知名企業也已做了最佳示範。不過當你認真思考起這個問題時,你會發現,對現今企業來說,「接班人計畫」迫在眉睫,當然也馬虎不得,你早就該做好計畫和準備,積極培育人才,找出你的口袋名單。這不像電視情境秀,不是出個考題和訂個期限,等著看他們的表現如何並決定誰該被淘汰,你要做的還有更多...

在這裡,我想把接班人計畫的範圍再擴大,用「人才管理」這個詞比較恰當。現在企業為了追求更高速的成長,免得被競爭激烈的市場淘汰,他們對人才的需求、胃口越來越大,也深刻感受到「人才確實是他們的寶」。微軟總裁比爾蓋茲就曾說過:「失去最優秀的20位人才,微軟就不再是個重要的公司。」;思科總裁錢伯斯也有類似的名言:「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效,可超過兩百位一般的工程師。」可見,企業不僅需要人,而且是優秀的人。

「人才管理」決定組織的競爭力

「人才管理」是目前組織發展的熱門話題,以往是遇到人員出缺才規劃找人;接班人計畫,則是儲備高階主管人才庫:而「人才管理」強調的是廣泛的人才挖掘與發展,對象是「組織多層級的關鍵人才」。副總級的主管晉升後,要有人遞補上來;部門主管升官,也要有人接手出缺的位置。企業應該建立一個源源不絕的人才庫,有足夠的口袋名單,這才是所謂的「人才管理」。甚至可以說,未來「人才管理」決定了組織的競爭力。「人才管理」還有一個特點即是,以往員工是被動地接受公司的調職安排,「人才管理」則可以讓員工高度參與,他們可以預先知道自己的職涯發展,及早做好準備,並為自我的發展負起重要責任。

「人才管理」的四大策略

(一)連結策略的人才評量與確認

你也許想問,那我應該如何開始進行「人才管理」呢?「人才管理」有四大策略,首先,你必須要知道公司未來需要什麼樣的人才,怎樣的人才可以協助公司達成未來的願景與目標;而你要如何去找出這些關鍵人才。所以,第一步要釐清並確認公司中長期的營運策略,並據此發展出核心能力架構,再藉由人才評鑑方法找出關鍵人才,而評量中心法(Assessment Center)是最典型的方法。

評量中心法是指不能單靠一兩樣方法就輕率地評斷出人才,而是透過一系列多元且整合性的情境模擬、測試或面談等行為檢視活動,以及嚴謹的評量流程找出公司所需的關鍵人才。評量的內容與標準必須以清楚定義的核心能力為基礎;並且運用多元評量方法或活動;同時讓數名評量師參與以增加評量的客觀性與公平性;最後在不同的情境與狀況中觀察受評者的表現。

也許你會問:「評鑑人才需要如此複雜嗎?透過績效考核結果,難道無法找出關鍵人才嗎?」我們也許都有過相同的體驗,最優秀的業務人員,並不一定是最棒的業務經理;最優秀的工程師,也不一定是最棒的工程部經理。因此,若要找出公司未來的關鍵人才,除了顯而易見的績效考核之外,還需透過多元的方法進行評量,如行為事例訪談、團體討論、簡報活動、180度/360度回饋等,更深入瞭解員工是否認同公司文化,他的表現和行為是否符合公司的核心能力要求。全面、客觀地瞭解每個人才的長短處、優缺點,為下一步的「人才培育發展計畫」鋪路,這是在過去的績效考核中不易看出來的。

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評量中心法為何已普遍為企業所用呢?根據研究顯示,評量中心法對人才的評鑑,具有高度的預測效度(如圖一所示)。再者,我要特別強調的是,每個公司所設定的核心能力面向不要多,五至七個已經足夠。重要的是,這些核心能力項目各自獨立,彼此不重疊,但又能涵蓋企業成功的關鍵能力。核心能力面向需依不同層級的員工對組織貢獻方式的不同,訂定不同的行為標準。例如,高階主管是透過「策略」對組織達成貢獻;中階主管是透過「領導他人」對組織進行貢獻;而不同層級的專業人員則是透過「專業能力」或「獨立運作」對組織產生貢獻(如圖二所示)。

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因此,以「團隊合作」為例,專業人員必須清楚自己在團隊中的角色,並和其他成員合作以達成任務;單位主管,除了達成「專業人員」的行為標準之外,還要能促進團隊內及跨團隊的合作;針對高階主管,則是要求他們有能力建立組織的共同目標並處理部門間的衝突。

打造源源不絕的人才庫

(二)量身訂做的人才培育發展

評鑑出關鍵人才後,必須為他們量身訂做個別的人才培育發展計畫。從「人才九宮格」中可看出(如圖三所示),藉由核心能力評等和績效評等所綜合出來的九大象限來定義不同人才,並依此訂定不同的人才發展計畫。而計畫中包括,如果員工在兩方面的評等表現都非常優異的話(Box1),你最需要做的可能是儘快賦予他更重要的工作職務與責任,否則你可能會損失這樣的好人才。有些人可能是要給予外派或跨團隊的工作機會;有些人也許要再強化核心能力以達成績效目標;有些人可以透過教育訓練,或是運用導師制度等等。現在可不是一種米養百種人,而是不同的人要點不同的餐。

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(三)人才管理機制的規劃與執行

發掘出人才後,我們要更聚焦在人才管理中的「管理」。你必須要建立相關的執行及配套機制,並釐清公司內各單位在此計畫中的分工和職責。1. 直屬主管需找出明確的關鍵人才,負責關鍵人才培育發展是他們年度績效目標之一。2. 關鍵人才對自我發展要負起首要責任。3. 高階主管以身作則,以示支持;並積極參與重要過程,追蹤執行成效。4. 協助建立組織人才庫,以及提供相關的訓練與學習發展機會。

(四)人才管理成效的衡量

最後,再完美的規劃和執行,重點還是執行的成效如何。找出適切的成效衡量指標,並且完成階段性的成果分析與建議,進行必要的改善。所謂的「人才管理」,就是生生不息的循環,人才會不停流動,這套機制也要不停運行,如此源源不絕的人才庫才能建立。

接班人計畫、人才管理...,許多企業談了很久也想了許久,筆者近來經常收到客戶經營階層的詢問,可見越來越多公司感受到人才管理是當務之急。筆者在五年前曾經協助某客戶擬定未來的營運策略和目標,並依此發展出他們公司的核心能力架構。由於該公司未來發展的走向和人才需求已與過去大不同,該總經理以新的核心能力標準,檢視現行人員的能力,並重新遴選更適切的人才,經歷了人才的替換。如今,這位當年的總經理已經成了旗下擁有三家公司的企業董事長,而且,五年的策略目標還提前達成;而後來新遴選的一位高階主管如今已是該公司的總經理;上揚的股價也肯定了他們當年的轉型和努力。

筆者遇到另一位客戶,在一上任總經理職位後,就想到接班人選的問題,希望擁有一份「質量兼俱」的口袋名單。而這位總經理提到,他對下面一階的副總級主管已經很清楚了,不夠瞭解和熟悉的是中、基層主管,但這些人可能就是公司未來三、五年後的重要人才。因此,筆者的任務之一就是協助他們去發掘公司的關鍵人才,這位總經理著眼的就是要發現多層級的關鍵人才,挖深公司人才的口袋名單。

這些客戶的先見之明,就在於他們體認到人才的重要,並且真正以行動去發掘、培育和管理人才。而你的口袋名單,準備好了嗎?

 

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