文/鄒杰紘

管理者不可不知的世界趨勢
早在13年前,由麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)出版的《人才爭奪戰》中,提及全球企業在未來20年內將面臨菁英人才短缺的嚴苛問題,企業為了找到優秀的人才,勢必展開一場人才爭奪戰,因為企業相信,好人才是創造公司高績效的關鍵!在1999年,管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)提出的「自我管理」中,向全世界宣告:「人才,將是我們面對21世紀最大的管理挑戰。」根據他的說法,每個人都需適才適所,才能做出最大的貢獻,創造最大的效益。

企業裡的四種人
「人在」,現在表現績效不佳,未來潛質可開發性少,所謂佔著茅坑不拉屎。「人竭」是佔每個企業中最大比例約80%,是企業的中流砥柱,不可或缺的螺絲釘角色,現在表現高績效,但未來潛質可朔性低,企業若面臨突如其來的變化,這時需要「人才」,才有辦法突破困境。有些企業宣稱,他們公司流動率低,不需要請人。流動率低是好事嗎?這可不見得,從過去經濟風暴中可見,平穩無新血注入的公司,往往抵擋不過來勢洶洶的風暴,而紛紛掛起熄燈號。當然我們都希望自己可以是「人財」,在企業中扮演生財的角色,為企業帶來最大利益。

請左右看看你身邊的工作夥伴,是不是這四種人都存在?

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人才是企業策略發展的第一個步驟
人對了,企業就成功了一半。企業輔導的過程中我常反問企業主:「那麼要如何找到對的人上車呢? 」有些人答:「交給人資部處理」,有些自信滿滿的大老闆又答:「憑我幾十年的經驗。」試問:人資部應徵面試人員,只看學歷、證照,這些都是冰山以上可以看得到的部分,然而冰山以下的動機、特質與自我概念要如何篩選呢?假如沒有了您的幾十年經驗,接班的人要如何篩選人呢?您還有幾十年的時間再教導一個人擁有您的經驗嗎?要管理人才,首要的就是要瞭解他隱藏在冰山水平面下的特質!人才管理為什麼那麼的困難?那麼的不容易?一言以蔽之:知人、知面、不知心!

運用職能測評,找出職能模型
何謂職能模型?從高績效的工作者身上,找出達成高績效的能力因素(Spencer & Spencer,1993),再進一步將這些高績效工作者共同擁有的能力因素加以歸納整理,即可找出此項工作的職能模型(Competency model)此模型主要是用來描述在「執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力」。例如:業務人員的職能模型(就像是業務的DNA)。

 

職能管理的運用
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢,在科技、需求快速演變的過程中,企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力;最佳的資產在於優越的人力資本,而在競爭激烈的環境中,如何能有效的達到產品品質穩定、交期順利、工作安全與環境維護的流程,端賴第一線的基層主管的督導與要求。在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman),在調查美國經營成功的成功的企業後,發現並且證實「有優秀的員工,才有成功的企業」因此,企業的成功有賴於優秀的員工,而近年來工作型態與組織變化異常快速,所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要,尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫(Succession plan),更缺乏有效的評估依據,而職能(Competence)正可以協助企業彌補這部分的不足;通常組織內的員工可能會有以下兩種現象:一、員工能力不足,無法勝任目前的工作;二、員工有能力,但是沒有充分發揮的機會,這不但浪費人才,同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。而基層主管人員在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。所以,如何能夠有效的拔擢、晉升優秀的基層主管,是每個企業謀穩定,以及求發展的關鍵。只要能把「企業發展策略」與「最適合人才」融合在一起,就能激盪出彼此加乘的效果。

 

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鄒杰紘
現任
*天策軟體科技 副總經理
*天策人資事業群 職能分析首席顧問
*中華人才測評協會 職能認證策略師
*中華人才測評協會 專任講師
*中華民國工業區廠商聯合總會會刊顧問
*宗潁廣告科技有限公司 人資顧問
*雲端商城科技有限公司 人資顧問

 

 

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