職能的定義與內涵
"職能(Competency)"一詞首先是由學者哈佛大學心理學教授麥克里南提出，他認為：「職能是一種非淺力的特性，例如態度、認知與個人特質等，而這些特質會影響工作的成效。」
爾後，有學者對「職能」提出更明確的定義：「職能是一種以能力為基礎的管理模式，主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力和行為表現，以協助組織或個人了解如何提升其工作績效。」
從去年、亦或更早的時間開始，"職能(Competency)"這個名詞相信常常出現在人資人員的左右，大家都在提"職能(Competency)" 都在想 "職能(Competency)" ，到底這個神奇的名詞能替人力資源管理，或說在人力資本的架構下，替企業帶來怎樣不一樣的未來呢？
不管企業的大小，人員能力的提升已經是各個企業目前面臨最重要的問題了！畢竟，公司要成長、人員必需跟著成長；或者說，人員的成長帶動公司的成長，這就像是雞生蛋、蛋生雞的問題。
職能涵蓋的基本特質
1. 動機（motives）：
個人對某種事物持續渴望，進而付諸行動的念頭。
2. 特質（traits）：
個人與生俱來的生理特質以及對情境或訊息的一致性反應，例如聽力佳、 反應靈敏等。
3. 自我概念（self concept）：
個人的態度、價值觀以及自我認知，例如自信心。
4. 知識（knowledge）：
個人在特地領域所擁有的關業知識與資訊。
5. 技巧（skills）：
執行有形或無形任務的能力，包刮分析性思考與概念性思考。
企業導入職能
導入職能是件長期工程。即使組織的職能建置完成後，還必須追蹤那些根據職能基準發展出來的改善措施；倘若改善的成效不彰，就該回過頭檢視當初做的職能分析是否有偏差，經過修改調整後，持續推動。
近些年來，已有愈來愈多企業積極導入「職能管理」，這項已在國外發展多年的人力資源工具，之所以會受到企業重視的原因在於，職能是人力資源策略的基礎，一旦能夠定義出某個工作的特質與能力時，企業就能據此進行適當的人才「選、訓、育、用、留」。而職能分析的結果除了做為組織招募人才的基準外，還能做為內部教育訓練課程設計的依歸，甚至是企業接班人的遴選基準。
企業在進行職能分析的過程，最常使用的方式是透過訪談組織的標竿人物，探索他們具備哪些特質而有傑出的績效表現。這種「萃取成功者DNA」的行動，可以讓企業了解，要找人擔任這些關鍵職務時，能否自我培訓？還是需要外部延聘？甚至在選擇重要職務的接班人時，職能分析更是不可或缺的能力比對表。
而CEO最關切、也最急迫的問題就是「誰是接班人？」
因為企業擴展的腳步愈來愈快，無論是前進中國大陸、還是布局全球市場，高階人才斷層的問題確實十分嚴重。
職能如何與營運績效連動？
儘管各家企業對職能分析如此重視，但是成效不彰卻是必須面對的現實。據觀察，企業導入職能分析計畫失利的原因，首推人資單位僅僅把職能分析視為一個獨立的專案；而專案的分析成果往往未與組織的人才招聘、教育訓練，甚至績效考核等系統做銜接，因此注定在組織內不能發揮綜效、只能無疾而終的命運。
資深人力資源顧問師就常提到一個概念，「不要跟你的老闆說『職能』，因為那是人資的語言。與其跟老闆說你準備推動哪些職能導入專案，倒不如站在他的立場想：導入職能分析或是推動職能分析計畫，對提升公司的營運有何幫助？」
由於微利時代的來臨，獲利不易，因此企業主關心的是，職能分析的導入能不能提升組織的經營績效。因此，「人資單位應該把自己的位階拉高，當職能分析模式出爐後，除了要和人才招募及教育訓練連結，推動職能的最大目的，還在於『讓公司獲利』。」 然而，即使近年來職能導入計畫已逐步與企業其他功能結合，但為何許多企業導入職能分析後仍會無疾而終？
「其實導入職能是件長期工程。即使組織的職能建置完成已建立後，也結合了教育訓練和績效考核功能，還有一項基本動作是不能忽略的，那就是：追蹤、檢視、再修正。」錢慧如強調，人資單位必須追蹤那些根據職能基準發展出來的改善措施；倘若改善的成效不彰，就該回過頭檢視當初做的職能分析是否有偏差，經過修改調整後，持續推動。
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