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資料來源：華文企管網
組織最重要的資產在於人，而且是好的人才。尤其當進入知識經濟時代時組織更需要一改原本將 人力資源策略視為後勤管理的觀念，提升到首要戰略地位上，甚至「從A到A＋」。也正於此，對於人力資源管理的方法，若沒有從理論上和管理模式上追求創新的話，可能會無法適應快速變遷和競爭激烈的產業環境。

文/經濟部產業專業人才發展推動辦公室
近年來，已有愈來愈多企業積極導入以職能為基礎的人力資源管理。這項已在國外發展多年的工具之所以會受到企業重視的原因在於，一旦能夠定義出某個工作的特質與能力時，企業就能據此進行適當的人才「選、育、用、留」。
 
儘管各家企業對導入各類型職能逐漸重視，但是從各類文獻跟實務狀況分析，許多企業導入職能失敗最大的原因在於未考慮職能後續實際的應用，所以無法具體看出導入職能的效益跟對公司的幫助。在積極鼓勵人力資源人員的角色應提升到企業的策略夥伴的同時，推動人力資源相關活動，必須重視活動本身與企業策略目標的一致，如此才能彰顯該活動的價值，甚至獲得企業領導者的重視，及更多資源的挹注。

作者：顏長川
 
一家高績效企業通常會拔擢「對的主管」去設計「對的平台」，然後甄選「對的人」放在「對的位子」上，教他用「對的方法」把「對的事」做得又快又好。
「對的主管」--有潛力的主管經訓練後，就能具備基本的管理技巧及領導能力，爾後會隨著晉升與日俱進; 此外，對的主管還善於適應改變的挑戰、建立員工自信與維護員工自尊以提高工作能力、運用敏感度和同理心紓解員工的挫折和情緒以增強投入度、更會以身作則成 為員工的典範。每個主管都要捫心自問 : 「我是不是一個對的主管?」。
「對的平台」--對的主管會將ERP、SCM、CRM、ABC、BSC、EVA等整合成一套適用的IT系統，可根據顧客需求和貢獻提供顧客滿意的產品和服 務
; 同時會不斷地改善內外部流程，為企業創造附加價值。對的平台就是系統與流程，猶如搭建一座發光發熱的堅固舞台，就等主角上場表演了!
「對的人」--對的主管會將員工的「選、育、用、留」視為己任，先開出「人才需求單」，再用「行為式面談」找出對的人，最後施予嚴謹的「新進人員訓練」， 塑造成認同企業願景與價值觀，了解公司政策與規章，熟悉單位主管與環境，主動積極、正向思考的職場新鮮人。前奇異CEO傑克.威爾許認為 : 「選對人是主管的第一要務」。
「對的位子」--對的主管要把對的人放在對的位子 ; 新進人員分發到各部門的第一天號稱黃金八小時，務必要讓他在第一天就要產生歸屬感並能有所作為。試用期間則要仔細觀察，期滿公正評估，合者留，不合者去 ; 就位之後，可視其進步快慢將工作略作調整或豐富化(Job Design & Enrichment) ; 必要時可作有計劃的工作輪調( Job Rotation)，以培育出跨部門、多元任務的經營通才。每個主管都要時時檢討 : 「有沒有擺錯的棋子?」。
「對的方法」--對的人坐在對的位子後，還要不斷地教他用對的方法做事，如在職訓練、職能訓練和專業訓練等，甚至派赴海外進修 ; 工作說明書(Job Description)、標準作業程序(SOP)、操作手冊(Menu)等也都載有詳細的正確做事方法，必要時還可發展一些實用的工作輔具(Job Aids)，可收事半功倍之效。提高工作效率的要領就是一開始就要把事情做對(Do the things right)!
「對的事」--關鍵工作就是對的事，也就是對績效有重大貢獻的事 ;主管和員工必須針對關鍵工作達成共識，如此才能聚焦並避免浪費寶貴的時間和資源，這就是做對的事(Do the right things)。可從例行工作、發展工作、培育員工、自我啟發等四個方向去思考和規劃。證嚴法師說 : 「對的事，去做就對了!」，頗能呼應NIKE的「Just do it !」。
如果企業能做對這六件事(The 6R of HPO)、就能把經營績效極大化、變成一家基業長青的高績效世界級企業。

謝佳宇/管理雜誌 No.438
企業絕不放手的好人才10大特質
企業核心人才大多有一個共通點，就是他們都有一件最強的武器—執行力。除了執行力之外，究竟還有哪些特質是企業老闆的最愛呢？

新聞來源:
經濟日報
《傑克‧威爾許專欄》
＊印尼雅加達的威卡索諾問：
　　　如果員工大多憑直覺作決定而非理性思考，請問要如何向上級報告他們的決定？
 ＊答：你有兩個選擇：你可以誠實的告訴老闆：「查理憑他長期經驗得來的直覺，做了這個漂亮的決定。」但如果查理的直覺通常有一半是錯的，那就請他不要再用這種方式做決定。

其實依直覺判斷並不是什麼丟臉的事，相反的，就像圖案辨識一樣，直覺其實是深層、甚至已經轉化成潛意識的思考，你就是知道一件事「馬上就該做」或「絕對行不通」。
當然，最大的問題在於正確判斷何時該相信直覺，何時不該相信。如果長期下來你發現自己的直覺幾乎都對，那事情就好辦許多，但要達到這個境界需要長期的嘗試和錯誤。在達到這個境界前，我們建議如下的原則：如果是談交易，直覺通常能幫上大忙；但如果是選人才，直覺可能派不上用場。

作者/出處：管理達人
金融危機來臨，很多企業開始裁員節約成本。在這樣的特殊時候，企業似乎意識到了人力是一項昂貴的成本。當前的企業特別是國內企業，存在著嚴重的人力資源浪費現象。
在一些國營單位和機關，人浮於事、三個人做一個人的工作是很普遍的事情，很多人還是在上班中喝茶看報紙過著日子，這是歷史體制導致的，這憑空多出來的兩個人的成本，當然是極大的浪費。
現在，去一些辦公大樓看看，電腦旁邊，有多少人在上班聊MSN、打遊戲？有多少人在做和工作不相干的事情？ 這不是浪費是什麼？
人力資本的浪費，其實常常是企業看不見的隱性成本。如果一個人只做了半個人的事情，就意味著其一半的人力成本被損耗了。
有的企業平時很注意節約，一個免洗紙杯，甚至一張複寫紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。

企業人力浪費主要表現在

一、企業招不到合適的人，而用不合適的人替代
有的企業一些重要崗位因為長期招聘不到合適的人，因而就將不合適的人放在此崗位上，這樣給企業和該項工作帶來的效益甚至可能為負數，這絕對屬於是嚴重的浪費。效益都是人創造出來的，庸才是會誤業的，一不小心更有可能釀成大損失。所以，多花點心思，尋找你最需要的人吧。

二、沒有充分挖掘人的潛力
有的崗位明明一個人可以勝任了，卻偏偏安排了兩個。有些員工是其實是很有發展潛力的，卻因為體制的問題，沒有將他的能力更好的發揮出來。明明是一個優秀的人，公司環境卻只讓他達到“良好”的狀態，這就是損耗，就是浪費。可見，企業擁有一套充分的績效考核及發展提升的體系是多麼的重要。

三、企業內耗
國人擅長搞職場政治，公司內拉關係，搞派系鬥爭是常見現象。通常，內耗最大的受害者就是企業，員工為了個人的利益你爭我奪，互相掣肘，最後的結果卻是導致企業效率低下，問題頻出。

四、企業留不住人才
如果沒有完善的用人留人機制，導致人才頻繁流失，也是一種極大的浪費。試想想，招聘、培養一個優秀的員工得花多少成本呢？好好去計算一下吧！

作者/出處：詹文男╱經濟日報
「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」意指若沒有遇到伯樂，再好的馬也沒有辦法發揮，甚且可能辱於奴隸之手，死於槽櫪之間，當然更沒有辦法被冠以千里馬的榮耀了。
歷史名將岳飛就是一個懂馬、識馬的伯樂，他認為要評估馬，不能只看其表面，更要觀其內在的實力。他曾提及自己的兩匹馬，吃喝都相當講究。飼料若不好，水若 不潔淨，寧可不食。上戰場時，剛開始的速度不怎麼快，等跑了近百里路，才開始奮起加速，盡情奔馳。從中午跑到傍晚，跑完200里不喘、不汗，好像沒事一 般，這是所謂的好馬。
這樣的好馬對飲食要求雖高，但精力充沛且低調，實力佳且能遠行，可惜在征戰中不幸相繼戰死。
而另一匹馬，每天吃的飼料不過幾升，且不挑，見水就飲。騎它時，主人才跨上馬，韁繩還沒拉好，就立即踴躍快跑，才百里路，精力就已耗盡，虛汗直流，喘息不停。這樣的馬，食物容易滿足，遇事喜歡逞強，不久就力衰氣竭，只能算是劣馬。
岳飛關於馬的論述，對於組織人力資源的管理應有所啟發。真正的人才，所要求的對待，與一般人才應該是不一樣的。想讓一流人才充分發揮，企業提供的資源配置 也須與眾不同。而且，一個人是否稱得上人才，不能光憑外表或短期的表現來判定，須經過一段時間的考驗才能掌握，所謂路遙知馬力，人心也須日久才能見。
事實上，天下並非沒有好馬，是領導者不知道什麼叫做好馬。常見許多組織，內部有不少人才，卻沒有被重用，領導者到處招攬人才，經常為找不到人才而喟嘆。這些組織不妨師法岳飛對待好馬的方法，徹底盤點組織內部的人才，然後，對有潛力的人才，給予一定的待遇，並提供必要的資源，尤其是搭建一個好的平台，將這些人才放到合適的位子上。
假若組織為了節約成本，貪圖短期效益，不給一流人才相應的待遇和施展的舞臺，滿足於眼前要求不高、順從聽話卻難當大任的一般馬或劣馬，那麼可以預見的是，企業的未來很快的會被斷送。
在嘗試與觀察的過程中，領導者應有足夠的耐心，不能因為短期表現和偶然失誤而中斷。堅持一段時間，就會發現，組織內部還真的有不少的千里馬。
特別是組織複雜龐大、層級甚多、官僚主義盛行的企業，相信有許多人才因層級壓制，而從事著自己並不喜歡、也不擅長，卻又無可奈何的工作。他們不知道如何達成績效，也沒有成就感，被埋沒在組織的深處！
管理學者杜拉克曾說：「身為領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人」、「把適當的人安置到適當的位子，在短期間內公司將會有如神助！」組織應給予人才適當的待遇，安置在適當的位子，並給予適當的可支配資源，或許不是短期間，但相信不用多久，上帝就會眷顧你的公司！

資料來源：管理雜誌
職場上很多上班族在就業、轉業、創業的途徑中，在產、銷、人、發、財的功能上，不斷地輾轉 反復、尋尋覓覓，圖的是找到一個對的位子；經過多年的試誤，竟得出一條心法：「不怕慢，只怕轉；不怕轉，只怕站」。而人力資源達人的心得是：「一個職位要找到對的人，至少要輪過五個人！」；最後大家磨合出一個共識：「先用對的人，再把人用對！」。彼得.杜拉克曾這樣質問GM的CEO史隆：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置，就得再花四百小時處理我們的錯 誤」；不管是國家領導人或企業經營者，都希望能「把對的人放在對的位子上」，讓團隊發揮最大效能。
職場上有很多因人設事或因事找人的現象，前者是先找到一個人才，再專門為他量身訂做一套作業準則；後者是已發展出一套職位說明書，然後找人來擔綱；兩者都 是人與事的問題，只要「人人有事做，事事有人做」，已經成功一半了；身為主管的就是每天要把人事搞定，最高的指導原則是知人善任，也就是適才適所的意思。
主管在面試時把Mr. or Miss right找進來之後，就要展開一連串知人的流程，參閱人事基本檔(Master file)是第一步，從籍貫、出生年月日、學歷、經歷、語言、證照、專長、興趣、嗜好、娛樂、婚姻、家庭、社交、血型、星座、健康等資料都要有所涉獵，有些資料還需要經過幾次的非正式溝通才能取得；而有關誠實、正直、積極、正向、樂觀、進取等人格特質，則需要經過長久的磨合才能感覺出來；至於能不能吃苦耐勞？有沒有抗壓性？夠不夠成熟? 必須事到臨頭才知道！如果沒有一起喝過酒、打過球、玩過三缺一、洗過三溫暖、唱過卡拉OK？如何知人？
職場中的每個位子，理論上都應該有一份「職位說明書」，這個位子有什麼法定權力(Authority)？該負什麼責任(Accountability)？ 享有什麼利益(Incentive)？應有什麼整體能力(Capability)？包括IQ, EQ, AQ等，也就是「權責利能」都要能相符。即使是天縱英明的總經理和董事長也應該要有「職位說明書」，否則做事拼Sense容易出錯！一般企業主管都會有系 統地與部屬進行面談，進行人才盤點，透過有效的回饋，讓員工不斷地進步。日本人會每年兩次請主管列兩張表--企業必須全力以赴的機會和企業裡工作能力最強的人，然後將不同的機會分配給最適合的人選；Google CEO施密特(Eric Schmit)會找出兩個公司裡的聰明工程師，由這兩個人列出心目中公司裡最聰明的十個人，這十個人再推薦一百個人，然後聽聽他們的經驗、挫折及建議再對症下藥，好一套「用聰明人智慧」的撇步。