天策軟體科技有限公司

文／鄒杰紘

管理者不可不知的世界趨勢
早在13年前，由麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)出版的《人才爭奪戰》中，提及全球企業在未來20年內將面臨菁英人才短缺的嚴苛問題，企業為了找到優秀的人才，勢必展開一場人才爭奪戰，因為企業相信，好人才是創造公司高績效的關鍵！在1999年，管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)提出的「自我管理」中，向全世界宣告：「人才，將是我們面對21世紀最大的管理挑戰。」根據他的說法，每個人都需適才適所，才能做出最大的貢獻，創造最大的效益。

企業裡的四種人
「人在」，現在表現績效不佳，未來潛質可開發性少，所謂佔著茅坑不拉屎。「人竭」是佔每個企業中最大比例約80%，是企業的中流砥柱，不可或缺的螺絲釘角色，現在表現高績效，但未來潛質可朔性低，企業若面臨突如其來的變化，這時需要「人才」，才有辦法突破困境。有些企業宣稱，他們公司流動率低，不需要請人。流動率低是好事嗎？這可不見得，從過去經濟風暴中可見，平穩無新血注入的公司，往往抵擋不過來勢洶洶的風暴，而紛紛掛起熄燈號。當然我們都希望自己可以是「人財」，在企業中扮演生財的角色，為企業帶來最大利益。

請左右看看你身邊的工作夥伴，是不是這四種人都存在？

人才是企業策略發展的第一個步驟
人對了，企業就成功了一半。企業輔導的過程中我常反問企業主：「那麼要如何找到對的人上車呢？ 」有些人答：「交給人資部處理」，有些自信滿滿的大老闆又答：「憑我幾十年的經驗。」試問：人資部應徵面試人員，只看學歷、證照，這些都是冰山以上可以看得到的部分，然而冰山以下的動機、特質與自我概念要如何篩選呢？假如沒有了您的幾十年經驗，接班的人要如何篩選人呢？您還有幾十年的時間再教導一個人擁有您的經驗嗎？要管理人才，首要的就是要瞭解他隱藏在冰山水平面下的特質！人才管理為什麼那麼的困難？那麼的不容易？一言以蔽之：知人、知面、不知心！

運用職能測評，找出職能模型
何謂職能模型？從高績效的工作者身上，找出達成高績效的能力因素（Spencer & Spencer，1993），再進一步將這些高績效工作者共同擁有的能力因素加以歸納整理，即可找出此項工作的職能模型（Competency model）此模型主要是用來描述在「執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力」。例如：業務人員的職能模型(就像是業務的DNA)。

職能管理的運用
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，而在競爭激烈的環境中，如何能有效的達到產品品質穩定、交期順利、工作安全與環境維護的流程，端賴第一線的基層主管的督導與要求。在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」因此，企業的成功有賴於優秀的員工，而近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）正可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。而基層主管人員在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。所以，如何能夠有效的拔擢、晉升優秀的基層主管，是每個企業謀穩定，以及求發展的關鍵。只要能把「企業發展策略」與「最適合人才」融合在一起，就能激盪出彼此加乘的效果。

鄒杰紘
現任
＊天策軟體科技 副總經理
＊天策人資事業群 職能分析首席顧問
＊中華人才測評協會 職能認證策略師
＊中華人才測評協會 專任講師
＊中華民國工業區廠商聯合總會會刊顧問
＊宗潁廣告科技有限公司 人資顧問
＊雲端商城科技有限公司 人資顧問